浅析跨国大型媒体企业对骨干人员的有效激励措施 ——以索尼、谷歌、迪斯尼为例

创新探索中央电视台 2017年03月15日 15:41 A-A+ 二维码
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  经济全球化以来,多元化和国际化的发展模式成为许多企业选择的一种发展趋势,在新闻媒体行业当中也不例外。作为信息传递的最大媒介,无论是商业传媒企业还是国有媒体企业,媒体企业的全球化发展是必然结果。20世纪90年代以来,数字化科技的发展促使传媒业兴盛,越来越多的媒体企业开始向本土以外的地区发展,一批融合之后的媒体集团巨头也开始占领国际市场,经过多年的发展,他们已经拥有成熟的技术手段和一定的市场占有率。而在媒体企业当中,人才的流失是一直存在的问题,如何对企业内的骨干人员进行有效的激励,不同的企业有各自独特的做法,这些做法根据企业本身的特点各不相同。企业的生命周期一般可简单地分为四个时期,发展期、成长期、成熟期和衰退期。本文所选取的媒体企业均为正处于成熟期的跨国大型企业。主要原因在于,处于成熟期的大型企业更容易产生人力资源管理问题,处于这一阶段的企业会面临着企业骨干人员流失的问题,所以对于如何采取有效的激励措施从而产生积极的效果有着更为显著的研究意义。

  一、企业骨干人员的特征及其存在的流失问题

  1.企业骨干人员范围的界定

  对于骨干人员的定义,每个公司的界定都有所不同,本文当中的企业骨干人员范围可以定义为企业当中拥有一定公司和客户资源,掌握着企业各个重要部门,虽然不直接参与到企业策略的制定当中,但却是公司决策的第一阶层执行者,并为企业直接创造利润的人。他们在企业中的占比不超过企业总人数的20%,在发生人员流失之后很难在短期之内被替代。

  2.骨干人员流失的情况

  根据管理学中的“二八定律”,公司中20%的人创造了80%的公司价值增长。但这个结论成立的前提是这20%的人受到有效激励,否则他们可能造成公司80%的损失。合适的激励模式设计从关注激励对象的切实需求出发,采取灵活的机制,不但可以减少管理成本,而且可以充分激发被激励对象的积极性和价值创造能力。

  处于成熟期的企业,企业骨干阶层人员的流失问题渐渐显露出来,许多随企业成长的员工在这一阶段纷纷选择跳槽到其他公司,这其中的原因有很多。就企业而言,处于成熟期的企业母公司内部的规章制度已经较为完善,职能分配和事务处理流程也较为稳定,但是随着稳定性的增强,企业的灵活性就会相对降低,对于员工个人的能力体现也会随之降低,容易导致员工在心理上产生不平衡感。除此之外,在成熟期阶段,企业容易骄傲自满、沟通不畅,滋生官僚主义。

  二、跨国大型媒体企业对于骨干人员采取的激励措施

  1.索尼公司的“内部跳槽”策略

  在人力资源的经典管理策略当中,索尼公司所使用的“内部跳槽”管理策略一直被人称赞,也被许多企业所借鉴。这一策略在索尼的成功运用,不但让索尼增添了活力,更让它挽回了潜在的人员流失。所谓的“内部跳槽”就是让本公司员工可以在企业内部进行人员流通,让他们有在企业内部重新选择工作的权利。自从盛田昭夫决定实施这一措施之后,索尼每年都有近200人进行部门更换,通过“内部跳槽”机制找到施展才能的机会。这不但对于员工的自身发展有益,对于人力管理的部门也是一种提升,人力管理部门可以借此机会发现那些被“跳槽”的部门中所存在的问题。于是,部门内部人员的工作效率得以提升,工作氛围更加融洽,也使整个企业更有凝聚力,让员工更有满足感和归属感,从而降低拥有高技术和高能力的骨干阶层人员流失的风险。

  2.迪斯尼的“快乐管理”模式

  闻名世界的迪斯尼公司由于米老鼠这一经典动画形象而被人熟知,其旗下的迪斯尼乐园更是遍布全球各地,而为迪斯尼公司创造最大经济利益的产业却是迪斯尼的媒体产业,在2009年~2014年间,其媒体网络所创造的利润不断增加,由47亿美元上升至73亿美元,迪斯尼主题乐园也由14亿美元上升至26亿美元。

  巨大的产业收入同样带来了数量庞大的工作人员,在2005年时,迪斯尼公司的雇员人数就已近5万名,对于数量众多的职员,迪斯尼有自己独特的管理模式。对于新员工,迪斯尼公司并不是进行简单的职业培训,而是注重精神上的关注和培养,将迪斯尼的企业文化渗透给员工,让他们在接受培训之后能够自发地向客户传达快乐,而不是通过条款的规定来机械地执行。迪斯尼公司的这种“快乐管理”模式,并不是简单的快乐激励,而是加入了人性化的奖励方式和丰厚的福利待遇,使得员工免除后顾之忧,从而快乐地工作,提高工作效率。

  3.谷歌的“自由式”管理策略

  谷歌独有的“自由式”管理模式成为许多年轻人走进谷歌的一个重要原因。在谷歌的每一个工作区域,都有免费的午餐供应、独立的工作空间改造权、配套的娱乐设施。在谷歌公司,每一位员工都会在正式工作前得到一笔近100美元的装修基金,用于改造自己的办公空间,并且可享受免费的剪发、洗衣、泊车和医疗服务,以及24小时的健身房、游泳池、按摩服务等。在员工去世后,其配偶在接下来的10年可得到其生前一半的薪水,这些福利待遇也给了谷歌更大的竞争力,让谷歌可以更受骨干人员的青睐,为雇员解决后顾之忧,提升员工的工作效率,减少人员流失所带来的损失。

  三、物质激励

  对于物质激励,不同公司使用的方法也不一致,同样,也没有一套绝对的物质激励方式适用于所有的公司和企业。概括来说,公司和企业一般使用的物质激励方式有薪酬激励、福利激励和股权激励。

  1.薪酬激励

  薪酬激励是企业最常用也是最容易实现的激励方式,随着员工职位的晋升,薪酬也需要随之提升。但是薪酬激励措施并不是简单的提升薪金待遇,对于骨干人员来说,在薪酬的给予上,必须要根据员工绩效表现的不同来给出不同的薪酬,使得骨干人员提升自身的竞争意识。同样,企业也应当根据员工对待工作的态度以及对工作的适应度来进行薪酬的分配,由于骨干人员的地位特殊,企业也可以考虑让骨干人员参与到薪酬的设计当中来,让他们参与到本阶层的薪酬制度的制定当中,从而建立一套更加符合自身的工作特点和自己需求的薪酬体系。同时薪酬激励措施在考虑到短期内的薪金和年度奖金提升的同时,也应当加强其长期效用,使之能够形成短期与长期相结合的激励方式,形成互相促进的效果。

  2.福利激励

  对处于成熟期和衰退期的企业来说,福利体系尤为重要,如何更好地制定企业的福利战略,也是能否增强企业竞争力,防止骨干人员流失的核心因素。以迪斯尼为例,所有在迪斯尼工作满3个月的员工,无论任何岗位,都可以获得4张电子门票,员工可以用这些门票带3人进入任意的迪斯尼主题乐园参观游玩。对于现代企业来说,福利待遇已经不再是简单地执行法定福利,而是制定更加完善的附加福利,这些福利不应与员工的劳动相连,而是一种长期的福利策略。在制定这些福利策略时,需要结合企业本身的情况,例如本公司内员工的年龄层次、婚姻状况等,从而制定符合企业本身的福利策略。

  3.股权激励

  股权激励一直是许多公司期望推出的激励模式,企业通过本身的股权分割,来鼓励内部员工购买,而由于骨干员工阶层对企业的熟悉程度更高,并且同样期望参与到企业当中,他们将会成为股权的主要购买者,所以也就会成为激励的主要对象。当员工持有企业股份之后,其企业归属感会增强。同样,由于持有股权,所以公司股价的涨跌关系到员工本人的利益,员工将会激发自身的工作积极性,与公司共进退,并且可以统一公司与个人的目标。不过,股权激励在使用的过程中需要谨慎对待,对于股权的分配量以及内部员工的股票持有量都需要进行严格的制定和监控,否则将会增加公司的运营风险。

  四、非物质激励

  物质激励并不是企业唯一的激励方式,如果一味地增强物质奖励,而忽略员工在非物质领域的追求,将会加大人员流失问题。所以企业并不能简单地从物质上对员工进行激励,关注员工在非物质领域的需求同样重要。

  1.非物质激励的特点

  非物质激励就是使用金钱之外的方式对员工进行激励,使员工发挥创造力,增加工作积极性。对于企业来说,由于非物质激励措施更多地关注员工的精神层面需求,所以对于企业的经济支出压力不大,但是却需要较长时间进行积累和探索才能得到,所以企业需要尽早对非物质激励措施进行规划和执行,并在执行的过程当中不断修正,使非物质激励措施达到最佳效能。

  2.非物质激励的方式

  一是适当授权。适当授权可以满足骨干人员的精神需求,同时也能够促使他们提升自己的才干,更好地开展工作。如果一个企业的骨干人员权力过低,骨干阶层将会向普通员工阶层靠拢,降低企业的管理效率。

  二是工作目标激励。企业在制定工作目标时,应当结合自身情况,为骨干阶层人员制定具有一定挑战性的目标,但是目标的设定不能过高或者过低,难度过高会使得完成度降低,从而使得骨干人员认为自身的能力没有得到发挥,自身价值无法体现。由于骨干人员对于企业有较高的责任感,所以企业需要使骨干人员在执行工作目标时有一定的紧迫感,并且在完成工作后有成就感,从而激发骨干人员的积极性。在工作产生结果之后,企业需要对完成优秀的员工进行奖励,要对员工的工作进行肯定,对员工在企业内部进行表彰和嘉奖,为其树立良好的形象,形成宣传效应,强化骨干人员的良好工作行为,同时使其他员工的工作态度得到改善,为以后的人员管理奠定基础。

  三是职业生涯规划。对于职业生涯的规划,10年作为一个阶段较为合适,其分为选择职业阶段、修订目标阶段、自身实力提升阶段和晚年规划阶段,分别对应的年龄段是20岁~30岁、30岁~40岁、40岁~50岁、50岁~60岁。所以这需要企业根据自身情况,来对员工进行差异化的职业生涯规划策略制定,实现员工价值,明确阶段性目标。对于骨干人员来说,由于骨干人员一般为工作3年以上的员工,他们对于职业的选择需求并不高,一般已经完成了对于职业的选择。他们更需要对于自身能力的提升以及目标的不断修订,所以企业就需要根据岗位的特点和性质,来定向培养骨干人员,使得员工的个人生涯规划契合企业整体的员工规划。这会使得企业在得到积极提升的同时,让员工可以有晋升的空间,有发挥的余地,并且对未来有所期望。

  (作者为中央电视台纪录频道  殷俊 王旭)

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